2011年，長安汽車上下全面打響了降本增效攻堅(jiān)戰(zhàn)，轟轟烈烈開展了“成本月”、“成本周”、“成本日”活動。長安汽車董事長徐留平明確提出，領(lǐng)導(dǎo)干部要抽出大部分的精力重點(diǎn)抓好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略項(xiàng)目。

降隱性成本

全面構(gòu)建降本管理體系

過去，長安汽車主要通過減少生產(chǎn)現(xiàn)場的“跑、冒、滴、漏”等看得見的顯性浪費(fèi)來降低成本，降本管理也只是在一些顯見的外部環(huán)節(jié)，沒有統(tǒng)一的部門來對降本進(jìn)行全局規(guī)劃和科學(xué)管理。如今，長安汽車逐漸形成了完整的成本管理體系。

據(jù)介紹，長安汽車已成立成本管理辦公室，搭建了跨部門、高效的成本領(lǐng)先矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，包括成本領(lǐng)先專業(yè)團(tuán)隊(duì)、模塊團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，力求將成本管理貫穿于長安汽車每一個項(xiàng)目立項(xiàng)、結(jié)項(xiàng)的全過程。“這樣就成立了一個網(wǎng)狀的成本管理體系，有助于成本工作延伸到公司的每一個成本控制環(huán)節(jié)。成本管理體系是借助科學(xué)方法，將成本管理從顯性的成本管理層面延伸到隱性的管理層面。”長安汽車相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

有了成熟的管理團(tuán)隊(duì)，成本控制過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也得到有效推廣。101項(xiàng)目（長安汽車零部件戰(zhàn)略規(guī)劃）是今年長安成本戰(zhàn)略的重要項(xiàng)目。101項(xiàng)目經(jīng)過5個多月的運(yùn)作，初步找到了零部件戰(zhàn)略規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)、工具、方法和模式，在內(nèi)外飾材料、門鎖、座椅的成本控制方面取得了較好的成果。

在成本管理辦公室的指導(dǎo)下，101項(xiàng)目組建立了項(xiàng)目知識及成果共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了信息資源共享。101項(xiàng)目的原材料、零部件成本控制已經(jīng)成為其他部門的“活處方”，其他項(xiàng)目的成本控制可參照101項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)“對癥下藥”。

降本再深入 向全產(chǎn)業(yè)鏈要效率

除了構(gòu)建降本管理體系，長安汽車還將降本工作向汽車的全價值鏈延伸，具體到了每一個環(huán)節(jié)。

“按照年初降本規(guī)劃，我們將全價值鏈劃分為銷售、研發(fā)、物流、制造、質(zhì)量、采購、技術(shù)、人力資源、服務(wù)‘九大環(huán)節(jié)’，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，各業(yè)務(wù)單位部級、處級中層領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)任執(zhí)行組長或執(zhí)行經(jīng)理共同推進(jìn)降本工作，并將降本責(zé)任與績效掛鉤。大到新工廠的選址，小到生產(chǎn)線上的螺絲釘管理，都要實(shí)行降本工程。除此之外，降本還力求全面，長安的降本可以稱得上是全產(chǎn)業(yè)鏈、即時的降本。”長安汽車相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

為完成預(yù)期目標(biāo)，長安汽車對內(nèi)通過持續(xù)完善公司成本動態(tài)管理、成本預(yù)警、協(xié)同、交流、激勵和成本否決等機(jī)制來推動成本領(lǐng)先工作順利開展。成本管理辦公室經(jīng)常發(fā)動各部門“頭腦風(fēng)暴”，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會或問題，快速反應(yīng)，立即制定行動計(jì)劃。今年一季度，受微車市場因素影響，實(shí)際產(chǎn)量未達(dá)到年度規(guī)劃目標(biāo)，物流部主動與公司財務(wù)部對接，提出關(guān)閉臨時庫房的措施，降低物流成本，實(shí)施后一年可節(jié)約場租費(fèi)數(shù)百萬元。

■ 有降也有增 算成本帶來好效益

值得一提的是，雖然長安汽車力求科學(xué)管控車輛成本，但是在車輛的品質(zhì)和滿足用戶需求方面卻不惜增加成本。

“以前，我們主要看重表面的降本，主要是做減法，簡單地‘砍’掉一些不必要的成本，但是隨著降本需求的增加，能‘砍’掉的地方已經(jīng)不多，同時隨著用戶需求的增加，車輛的配置越來越高，成本需要增加，這逼著我們開始向全面成本核算轉(zhuǎn)變。”長安汽車相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹。

在全價值鏈成本管理中，長安汽車有一個“一降三增”的原則，就是降不必要的成本，增加滿足用戶需求、提高質(zhì)量、提升產(chǎn)品競爭力的成本。以長安悅翔前大燈設(shè)計(jì)為例，在悅翔產(chǎn)品研發(fā)過程中，前大燈設(shè)計(jì)有兩種方案，一種方案幾乎不需要增加成本，但設(shè)計(jì)毫無新意；另外一種大燈僅模具就要增加1000多萬，單車成本需增加500元，但設(shè)計(jì)新穎別致。為了確保產(chǎn)品品質(zhì)，提升市場競爭力，長安選擇了后者，看似成本增加了，但悅翔用2年銷售25萬輛的驕人業(yè)績，詮釋了成本管理的深層次含義。

長安汽車這種由表及里、由內(nèi)向外、由點(diǎn)到面、由后端到前端、由簡單的“砍”成本到全面的“算”成本思路轉(zhuǎn)變，為企業(yè)又好又快的持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐。

近三年來，長安汽車每年銷售收入保持了年均100億元的增長，從525億元提高到2010年的1045億元，3年增長1倍；產(chǎn)品盈利能力也得到了顯著改善，長安微車的毛利潤已與旗下合資企業(yè)相當(dāng)，超越了競爭對手；降本總額實(shí)現(xiàn)了新的突破，從2.14億元增加到2010年的12億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)降本達(dá)32億元，有效支撐了長安的持續(xù)快速發(fā)展。